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토스 PM·기획 면접, 질문 60개 쌓여 있어요

역대 공고 63건에서 추출한 예상질문 — 읽지 말고 소리 내어.

PM·기획 면접은 "왜 그 문제를 풀었나 → 어떻게 정의했나 → 무엇으로 성공을 measured했나"를 집요하게 봅니다. 숫자로 증명한 임팩트와 본인이 내린 결정을 준비하세요.

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토스 PM·기획 예상질문 아카이브 60

역대 토스 PM·기획 공고 63건에서 추출 — 공고가 마감돼도 질문은 남습니다. 같은 직무가 다시 열리면 이 질문들이 그대로 옵니다.

Q1담당했던 제품에서 '핵심 지표'를 직접 정의하신 경험이 있으시다면, 그 지표가 무엇이었고, 초기 가설과 실제 결과가 어떻게 달랐는지, 구체적인 숫자로 말씀해 주실 수 있을까요?숫자 기반으로 일하는 실제 경험이 있는지, 그리고 가정과 결과의 갭을 정직하게 인정할 수 있는지 확인Product OwnerQ2제품을 출시하기 전에, 혹은 큰 기능을 추가하기 전에 고객이나 시장에서 가설을 검증하신 사례가 있으신가요? 그때 '실패'를 어떻게 미리 알아챘는지 구체적으로 말씀해 주세요.출시 후에야 실패를 아는 사람인지, 아니면 사전 검증→작은 노출→데이터→확대의 규율이 있는 사람인지 구분Product OwnerQ3이해관계자 간 의견 충돌이 있었던 상황을 하나 꼽아주세요. 예를 들어 개발팀은 A를, 마케팅팀은 B를 원했다면, 최종적으로 누구의 방안을 선택했고, 그 결정 기준은 정확히 무엇이었나요?데이터와 고객을 기준으로 결정을 내리는지, 아니면 힘센 사람 말을 듣는지; 그리고 그 결정이 본인 것인지 확인Product OwnerQ4스타트업이나 창업 경험이 있으시다면, '제품이 망했던 순간'이 있으셨나요? 그때 본인이 직접 한 의사결정과 그 결과, 그리고 그 경험이 지금 당신의 PO 활동에 어떻게 녹아 있는지 말씀해 주세요.실패에서 자기비하로 무너지지 않고, 잘못된 판단 하나를 짚어서 새로운 의사결정 규율로 바꿨는지; 그리고 실제 교훈이 재현 가능한 원칙인지 확인Product OwnerQ5복잡한 문제를 '과제화·세분화'해서 팀이 실행하도록 한 사례를 하나 들어주세요. 처음에는 추상적이었던 문제가 어떤 작은 실험이나 액션으로 쪼개졌고, 그 과정에서 팀원들의 반발이 있었다면 어떻게 설득했는지 말씀해 주세요.복잡함을 단순화하는 기획 능력과, 이해관계자를 데이터·단계로 설득하는 방식이 정교한지 확인; 추상적 철학이 아니라 실제 1건의 충돌 사례가 있는지Product OwnerQ6토스에서 Corporate Development Manager로 일하면서 가장 어려웠던 'Tackle' 경험은 무엇인가요? 어떻게 해결하였나요?분석적 사고와 문제 해결 능력을 평가하기 위함Corporate Development ManagerQ7투자심의위원회나 이사회에서 성장 솔루션 전략을 제시하고 소통한 경험이 있나요? 그때의 결과는 무엇이었나요?커뮤니케이션과 프레젠테이션 스킬을 평가하기 위함Corporate Development ManagerQ8사업 인수합병(M&A)나 투자, 전략적 제휴 및 자회사 설립 과정을 리드한 경험이 있나요? 그 과정에서 어떤 어려움이 있었는지, 어떻게 해결하였나요?Deal process를 주도하는 능력을 평가하기 위함Corporate Development ManagerQ9실행 이후에 일어나는 PMI, 발생이슈 및 연계사업 방안 등 솔루션을 제시하고 관리한 경험이 있나요? 그때의 결과는 무엇이었나요?프로젝트 관리와 솔루션 제공 능력을 평가하기 위함Corporate Development ManagerQ10재무 모델링이나 평가를 통해 어떤 비즈니스 의사결정을 지원한 경험이 있나요? 그때의 결과는 무엇이었으며, 어떻게 그 결정을 지원하였나요?재무 모델링과 평가를 통한 의사결정 지원 능력을 평가하기 위함Corporate Development ManagerQ11사용자 경험을 개선한 프로젝트에서, 개선 전과 후의 지표 비교는 어떻게 했나요?사용자 경험 개선의 지표 설정과 비교 방법 확인Product DesignerQ12디자인 챕터에서 서로의 작업을 리뷰하는 과정에서, 어떻게 서로의 디자인 원칙을 공유하고 일관성을 유지하나요?디자인 원칙 공유와 일관성 유지 방법 확인Product DesignerQ13토스 앱의 사용자 경험을 설계할 때, 사용자의 정성/정량 근거로 근본적인 문제를 정의하는 방법은 무엇인가요?사용자 경험 설계에서 문제 정의 방법 확인Product DesignerQ14다양한 환경에서 발생하는 복잡한 비즈니스 규칙과 기술적 제약을, 사용자가 직관적으로 이해할 수 있는 쉬운 경험으로 풀어내는 방법은 무엇인가요?복잡한 비즈니스 규칙과 기술적 제약을 단순화하는 방법 확인Product DesignerQ15디자인의 목적과 가치를 비즈니스, 개발, 정책 등 다양한 직군의 동료들에게 설득력 있게 전달하고 조율하는 방법은 무엇인가요?디자인의 목적과 가치를 다양한 직군에게 전달하는 방법 확인Product DesignerQ16말씀하신 Workday 운영 경험이 5년 이상이라고 하는데, 그 기간에 '본인이 직접 설계하고 구축한 Integration 1개'를 꼽아서 어떤 문제가 있었는데 어떻게 해결했는지 구체적으로 설명해 주실 수 있을까요?Workday 경험의 실재성과 hands-on 기여도 검증 — 관리자가 한 일을 자신이 한 것처럼 말하는 사람인지People Systems Manager(Workday)Q17Integration나 Reporting을 구축하다가 예상과 다르게 실패했거나 롤백했던 경험이 있으신가요? 그때 '왜 그렇게 되었다고 생각했는지' '그 다음에 뭘 달리 했는지' 말씀해 주세요.실패를 학습 기회로 바꾸는 사고체계 — 실패를 숨기거나 남 탓으로 돌리지 않고 의사결정 규율을 업데이트했는지People Systems Manager(Workday)Q18토스 공고에서 'Workday Reporting을 활용해 조직의 의사 결정에 기여하는 인사이트를 설계'한다고 했는데, 지금까지 '이 Report가 잘 된다'는 걸 어떻게 판단하셨어요? 구체적으로 '이 지표 하나'를 정해서 말씀해 주실 수 있을까요?지표 기반으로 일하는 사람인지 — Reporting의 성공을 추상 단어가 아닌 숫자로 정의할 수 있는지People Systems Manager(Workday)Q19Workday를 개선할 때 '경영진은 속도를 원하고, 현장 HR은 정확성을 원하고, IT개발팀은 우리 시스템과 충돌한다'는 식으로 이해관계자 간 충돌이 있었던 구체적인 사례를 하나 말씀해 주세요. 그때 누가, 무엇으로 반대했고, 당신은 최종적으로 어떻게 결정하셨어요?추상 철학이 아닌 실제 갈등 1건 — 충돌을 해결했는지 피했는지, 그리고 그 결정이 누구의 기준이었는지People Systems Manager(Workday)Q20Workday 권한 체계나 BP를 설계할 때 리소스(개발시간·외부용역·테스트 기간)가 부족했던 경험이 있으실 텐데, 그때 '이건 반드시 해야 하고 이건 나중으로 미룬다'는 기준을 뭘로 잡으셨어요? '비용'이 아니라 '구체적으로 뭐를 먼저 하고 뭐를 버렸냐'를 말씀해 주세요.우선순위 의사결정의 소유권 — 본인이 정한 기준이 있는지, 아니면 상황과 남의 요청에 떠밀렸는지People Systems Manager(Workday)Q21지금까지 경력에서 '데이터에 기반한 채용 전략'이라고 주장할 수 있는 일이 있다면, 구체적으로 어떤 문제를 어떤 지표 하나로 측정했고, 그 결과가 얼마나 개선됐는지 한 건 꼽아 주실 수 있을까요?추상 단어 '데이터 기반'을 실제 지표(건수·시간·비용·성공률)로 강제 착지, 개인이 정한 지표의 실제 측정값 확인Recruiting Business PartnerQ22다이렉트 소싱으로 후보자를 발굴해본 경험이 있으신 것 같은데, 구체적인 사례 하나를 들어주면서 어떤 플랫폼/채널을 능동적으로 썼고, 실제 입사까지 이르렀던 후보자가 몇 명이었으며, 그 과정에서 본인의 역할이 정확히 뭐였는지 설명해 주실 수 있을까요?다이렉트 소싱의 '경험'을 채널(무엇)·성과(몇 명)·개인 기여(내가 뭘 했나)로 3단 구분, 팀 성과와 개인 성과 경계 명확화Recruiting Business PartnerQ23조직에서 채용의 허들을 발견했을 때, 그 문제를 어떻게 정의하고 어떤 단계의 절차를 거쳐 개선했는지—구체적인 한 건의 허들을 예로 들어서, 문제 발견부터 해결책 적용, 그리고 효과 검증까지 전 과정을 설명해 주실 수 있을까요?사고 과정의 재구성(=진짜 본인 경험인지), 가설→실행→검증의 규율 있는지, 이전/이후 비교의 실제 메커니즘 확인Recruiting Business PartnerQ24비즈니스 파트너로서 Leader나 현업과 채용 전략에 의견 차이가 있었던 경험을 구체적으로 말씀해 주세요. 누가 어떤 주장을 반대했고, 본인은 어떤 증거나 데이터로 설득했으며, 최종 결정이 어땠고, 그게 맞는 결정이었는지 어떻게 확인했습니까?조직 내 갈등에서 입장 분명성(=단순 YES맨이 아닌가), 추상 철학 아닌 실제 충돌 1건(고유명사·숫자·결정 필수), 설득이 말발 아닌 데이터/설계인지Recruiting Business PartnerQ25조직이 빠르게 성장하면서 '채용이 이대로는 안 되겠다'고 느낀 적이 있나요? 그때 본인이 주도적으로 어떤 새로운 채용 방식이나 프로세스를 기획했는지—그리고 정말 그게 본인 아이디어인지 다시 확인해 보려는 건데, 처음부터 그 생각이 떠오른 건 아니었을 거잖아요. 어떻게 문제를 느껴서, 누구와 논의하면서, 어떤 액션을 본인이 직접 설계한 건지 처음부터 다시 설명해 주실 수 있을까요?스케일업 경험의 감수성 확인, 기획 프로세스의 주도성(아이디어 출처·역할 경계 정직), 본인 생각 vs 위로부터 받은 과제 구분, 시행착오 과정의 실재Recruiting Business PartnerQ26지금까지 설계하거나 개선하셨던 담보여신 관련 제도나 정책 중에, 가장 임팩트 있었던 사례 하나를 말씀해주실 수 있을까요? 그 제도가 필요했던 배경부터 본인이 어디까지 주도했는지까지요.담보여신 제도 설계 역량 + 비즈니스 임팩트 + 오너십 경계 명확화여신 제도 ManagerQ27담보여신 규정을 다룰 때 당국(금감원, 금융위)의 입장과 우리 조직의 입장이 명확히 달랐던 순간이 있었나요? 당국이 '안 된다'고 했는데 우리가 꼭 필요했던 규정이 있었다면, 그걸 받아들리도록 설득한 구체적 과정을 말씀해주세요.규제 환경에서의 현실적 대응 능력 + 데이터/증거를 통한 설득 메커니즘여신 제도 ManagerQ28제도를 설계하거나 개선할 때, 다른 부서나 상급자로부터 명확한 반대를 받았던 경험이 있으신가요? 예를 들어 리스크팀이 '더 보수적으로', IT가 '이건 구현이 안 된다', 영업이 '고객 경험이 나빠진다' 같은 의견 말이에요. 누가 반대했고, 결국 어떻게 이겨냈는지 사례 하나를 말씀해주세요.다양한 이해관계자 간 갈등 해결 능력 + 협업과 조율의 현실적 경험여신 제도 ManagerQ29비효율적인 운영성 업무를 효율화했던 경험이 있으시다고 했는데, 구체적으로 어떤 비효율을 발견하고 어떻게 개선했는지 한 가지 사례를 말씀해주세요. 특히 개선 전후를 어떤 지표로 비교했는지도요.문제 정의 능력 + 프로세스 개선 실행 능력 + 성과를 숫자로 검증하는 기본기여신 제도 ManagerQ30그 효율화를 실제로 도입할 때, 조직 내에서 '자동화했다가 빠진 케이스가 있으면 어쩌나', '기존 방식이 리스크 관리 측면에서 더 안전하지 않나', '급하게 바꿀 이유가 뭔가' 같은 우려가 있었나요? 그런 저항을 어떻게 극복했는지, 아니면 결국 일부만 도입했다면 왜인지 말씀해주세요.효율화 vs 리스크 관리 트레이드오프의 현실적 판단 + 저항 집단을 데이터로 설득한 증거여신 제도 ManagerQ31Technical Product Owner로 일하면서 가장 어려웠던 기술 기반의 프로덕트 성공 사례를 하나 꼽아서 말씀해주세요.기술 기반의 프로덕트 성공 사례를 구체적으로 설명할 수 있는지 확인Technical Product OwnerQ32복잡한 기술 제품을 리딩하면서 고객의 요구와 비즈니스 임팩트를 기반으로 문제를 정의하고 해결한 경험을 말씀해주세요.고객의 요구와 비즈니스 임팩트를 고려하여 문제를 정의하고 해결할 수 있는지 확인Technical Product OwnerQ33데이터를 기반으로 복잡한 문제를 해결할 때, 어떤 가설을 수립하고 어떻게 검증했는지 구체적인 사례를 하나 들어주세요.데이터 기반으로 가설을 수립하고 검증할 수 있는지 확인Technical Product OwnerQ34애자일한 방식으로 성과를 만들거나 실패를 경험해본 적이 있나요? 그런 경험에서 어떤 인사이트를 얻었는지 말씀해주세요.애자일한 방식으로 성과를 만들거나 실패를 경험하고 인사이트를 얻을 수 있는지 확인Technical Product OwnerQ35기술 기반의 프로덕트를 담당하면서 엔지니어와 소통하는 경험을 말씀해주세요. 어떤 언어로 소통했고, 어떤 문제를 해결했는지 구체적인 사례를 하나 들어주세요.엔지니어와 소통하여 기술 기반의 프로덕트를 성공시키는 경험을 확인Technical Product OwnerQ36최근 3년간의 HRM 경력에서 가장 어려웠던 조직적 상황을 하나 꼽아서, 그때 어떻게 해결했고, 어떤 결과를 도출했는지 구체적으로 설명해주세요.실제 문제 해결 능력 확인HRBPQ37토스뱅크의 지속가능한 혁신을 뒷받침할 수 있는 HR 전략을 수립하는 과정에서, 어떤 데이터를 기반으로 어떤 논리적 설득을 하셨나요?데이터 기반 의사결정 능력 확인HRBPQ38조직의 성공을 견인하기 위해 리더십 그룹과 주기적인 Discussion을 통해 최적의 솔루션을 도출한 경험을 하나 말해주세요. 그때 어떤 역할을 하셨고, 어떤 결과를 얻었나요?리더십 그룹과의 협업 능력 확인HRBPQ39인력계획, 조직 및 직무설계, 경력개발, 보상, 리더십 코칭 등 HR Cycle 전반에 대한 DRI를 가지고 주도적으로 실행한 경험을 하나 말해주세요. 그때 어떤 어려움이 있었고, 어떻게 해결했나요?HR Cycle 전반에 대한 주도적 실행 능력 확인HRBPQ40토스뱅크의 신사업 기획 및 인큐베이팅 단계부터 함께 참여해서 조직과 필요 인력을 정의하고 셋업한 경험을 하나 말해주세요. 그때 어떤 역할을 하셨고, 어떤 결과를 얻었나요?신사업 기획 및 인큐베이팅 능력 확인HRBPQ41본인이 주도해서 출시한 수신상품을 하나 꼽아서, 기획부터 출시까지 그 과정에서 본인이 직접 한 의사결정 1개를 말씀해 주세요. '팀이 한 일'이 아니라 본인 판단으로 '이렇게 가자'고 정한 일이 뭔가요?상품 기획의 오너십과 개인 기여도를 명확히 구분. 팀 성과를 개인화하지 않고 1인칭 의사결정 경계를 그을 수 있는 사람인지 검증수신 상품 ManagerQ42규제 당국이 제시한 요건과 상품 기획이 상충했던 경험이 있다면, 그 규정을 어떻게 해석해서 정책을 만들었는지, 그리고 본인의 해석이 실제 정책에 얼마나 반영됐는지 말씀해 주세요.규제 환경에서의 정책 설계 경험과 개인 영향력을 검증. 규칙을 수동적으로 따르는 것이 아니라 해석·협상·설득으로 정책을 설계한 1인칭 주도성 확인수신 상품 ManagerQ43IT팀과 협업하면서 '이건 비효율이다'고 지적한 프로세스나 요건이 있었다면, 그걸 어떻게 개선했고, 결국 뭐가 달라졌는지 하나의 숫자로 말씀해 주세요.비효율 발견과 실행·측정까지의 주도성을 검증. 추상적 개선(시간·오류·비용)을 단일 지표로 압축해 말할 수 있는 사람인지, 지표 기반 사고 여부 확인수신 상품 ManagerQ44본인이 기획했던 상품 중에 고객 반응이 없거나 중단된 상품이 있다면, 어디서 판단을 틀렸는지, 그리고 그 이후로는 기획할 때 뭘 꼭 먼저 하게 됐는지 말씀해 주세요.실패로부터의 배움과 의사결정 규율의 업데이트를 검증. 실패 자체가 아니라, 잘못된 판단 1개를 지적하고 그것을 어떤 새로운 검증 단계로 교정했는지 확인수신 상품 ManagerQ45모바일 또는 비대면 대출·수신 프로세스를 개선해본 경험이 있다면, 기존에 뭐가 문제였고, 개선한 후 '성공했다'고 판단한 그 기준이 정확히 뭐였는지 단일 숫자 하나로 말씀해 주세요.모바일·비대면 환경에서의 제품 개선 실행과 단일 지표 기반 성과 판정 능력을 검증. 복수 개선점(속도·편의성·보안·비용)을 다루되, 최종 성공 기준을 하나로 단정할 수 있는지 확인수신 상품 ManagerQ46지난 경험에서 세일즈 계획을 세웠는데 실제 결과가 크게 달랐던 분기나 반기가 있었나요? 그 갭을 어떻게 진단했고, 다음 사이클에 반영했는지 구체적으로 말씀해주세요.세일즈 계획의 현실성·재계획 능력·데이터 기반 의사결정 규율 확인. 계획 수립 후 모니터링과 개선 사이클이 있는지 캔다Sales Excellence ManagerQ47B2B 고객 분석을 통해 제시했던 인사이트 중 가장 큰 매출 임팩트를 준 사례를 하나 꼽아주세요. 그 영향이 몇 % 성장 혹은 몇 달러 추가 매출로 이어졌는지 숫자로 말씀해주세요.고객 분석과 인사이트가 실제 매출 액션·결과로 연결되는지 확인. 분석이 단순 관찰이 아니라 오너의 임팩트 사고를 캔다Sales Excellence ManagerQ48Direct 영업과 Indirect(유통) 채널을 동시에 성장시켜야 했는데, 리소스가 부족할 때 어느 채널에 집중하기로 결정했어요? 그 판단의 기준이 정확히 뭐였어요?상충하는 목표 중 우선순위를 정하는 의사결정 규율 확인. 상황에 판단을 넘기지 않고 본인 기준으로 선택하는 사람인지 캔다Sales Excellence ManagerQ49CRM이나 세일즈 운영 자동화 시스템을 기획했던 경험이 있다면, 그 시스템이 필요하다는 걸 깨닫게 된 계기가 뭐였어요? 처음부터 본인이 생각한 건가요, 아니면 팀의 요구에서 출발한 건가요?시스템 기획의 진정한 출발점 파악. 문제 인식의 오너십과 우선순위 판단 능력 캔다. 꼬리: 아이디어부터 구현까지 과정Sales Excellence ManagerQ50세일즈팀의 '성과'를 측정한다고 할 때, 가장 핵심이 되는 단일 지표를 정해서 말씀해주세요. 그 지표는 어떻게 확인하고, 어떤 비교군과 비교해서 '잘하고 있다'고 판단해요?추상적 '성과'를 단일 숫자로 정의하는 능력 확인. 지표 기반으로 일하는 사람인지, 카테고리 나열로 빙빙 도는 사람인지 구분. 측정 체계의 실재Sales Excellence ManagerQ51지금까지 경험하신 PG VAN 간편결제사 관련 업무에서 가장 어려웠던 협상 사례를 하나 꼽아서 말씀해주실 수 있을까요?설득력 있는 커뮤니케이션 스킬과 문제해결역량 확인Business Partnership ManagerQ52전자금융업무 관련 3년 이상의 경험이 있다고 하셨는데, 그 동안의 업무에서 가장 큰 성과를 달성한 사례를 구체적으로 설명해주시고, 그 성과를 측정한 지표가 무엇이었나요?수치적 성과와 지표 측정 능력 확인Business Partnership ManagerQ53토스페이먼츠의 사업과 관련된 원천사 및 대외기관과의 사업관리, 운영관리, 협상 등의 업무를 수행할 때, 가장 어려운 문제를 어떻게 정의하고, 유연한 사고로 풀어나갔나요?문제 정의와 유연한 사고 능력 확인Business Partnership ManagerQ54설득력 있는 커뮤니케이션 스킬을 바탕으로 내부 및 외부 신뢰 관계를 구축하고 협상할 때, 가장 어려웠던 경험을 하나 꼽아서 말씀해주실 수 있을까요?설득력 있는 커뮤니케이션 스킬과 신뢰 구축 능력 확인Business Partnership ManagerQ55토스페이먼츠의 성장 기회를 발굴하고 사업개발 업무를 수행할 때, 본인이 직접 설정한 목표와 그 목표를 달성하기 위한 액션 계획이 무엇이었나요?목표 설정과 액션 계획 능력 확인Business Partnership ManagerQ56공통 인프라를 설계하신 경험이 있다면, 그게 다른 팀들에게 실제로 얼마나 채택되고 사용되게 됐는지 단일 지표로 말씀해주실 수 있을까요?플랫폼의 기술적 완성도가 아닌 실제 도입도·채택도를 정량화해 측정할 수 있는가Platform Product OwnerQ57여러 팀이 공통 시스템에 대해 상충하는 요구를 했던 구체적인 경험이 있을까요? 무엇을 우선하고 무엇을 뒤로 미뤘는지 사례를 말씀해주세요.이해관계자 협업에서 본인이 기준을 정해 주도적으로 우선순위를 결정할 수 있는가Platform Product OwnerQ58B2B나 백오피스 시스템(상담 플랫폼, 내부 도구 등)을 만들어본 경험이 있다면, 외부 매출과 달리 '성공'을 어떤 구체적인 지표로 판단했나요?B2B 도메인에서 내부 효율·도입율·고객 만족을 정량 지표로 정의하고 측정할 수 있는가Platform Product OwnerQ59조직의 속도나 효율 같은 추상적인 요구를 구체적인 제품 과제로 변환해본 경험을 처음부터 말씀해주실 수 있을까요? 누가 그 방향을 제시했나요, 본인이 문제를 정의한 건가요?모호한 요구를 명확한 과제로 정의하는 데이터 기반의 PO 사고 과정이 있는가Platform Product OwnerQ60본인이 설계한 플랫폼이 여러 도메인의 성과를 높였다면, 그 성과 중 정확히 본인의 기여 부분이 어디까지라고 생각하시나요? 그렇게 본 근거가 뭔가요?팀 전체 성과에서 정직하게 본인의 개인 기여도 경계를 그을 수 있는가Platform Product Owner
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